ロジカル・シンキング 論理的な思考と構成のスキル(著者：照屋華子, 岡田恵子)
1. 相手に伝えるということ
(1) 相手に伝えるとは、以下のメッセージの3要素を満たすこと
① 課題：答えるべきテーマが明確であること
② 答え：課題に対する必要な答えが満たされていること
③ 相手に期待する反応：コミュニケーション後に相手にどのように反応してもらいたいか明確であること
(2) 相手に伝える前に、「課題」と「相手に期待する反応」が何か確認する
(3) ビジネスにおける「相手に期待する反応」とは
① 理解してもらう
② フィードバックをもらう
③ 行動してもらう
(4) 答えの要素は「結論」、「根拠」、「方法」の3つで、ありがちな落とし穴は以下の通り。
① 結論が通じない
・ 課題の要約であって、自分の言いたいことの要約でない
・ 「状況に応じて」、「場合によって」は相手の理解が曖昧になる原因
② 根拠が通じない
・「Aが必要だ。なぜならAがないからだ。」は根拠ではない。
・事実か判断かが曖昧である。
・前提条件や半案基準が不明瞭である。
③ 方法が通じない
・ 方法が具体的でない → 自分が言われたときに実際に実行できるかをチェックする
(5) 説得力のない答え(論理的でない答え)は、①「重複・漏れ・ずれ」、②「飛び」
2. 論理的に思考を整理する技術
(1) 話の「重複・漏れ・ずれ」をなくす技術：MECE
① MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)
ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えること
② MECE種類
・年齢や性別のように完全に分解できるもの
・フレームワーク(マーケティングの4P等)
③ グルーピングでMECEを補助する
手持ちの情報を整理するとき、MECEを意識してグルーピングをする。
ただし、単なる仕分けにならないように、自分の結論に役立つMECEの切り口になるようにグルーピングする。
(2) 話の「飛び」をなくす技術：So What/ Why So
① So What
手持ちの情報や材料の中から「結局どういうことなのか？」を抽出する作業
② Why So
「なぜそのようなことが言えるのか」、「具体的にはどういうことか」と検証・確認する作業
3. 論理的に構成する技術
(1) 論理の基本構造
① 結論が課題の答えになっている
② 結論を頂点に、縦方向に「So What/Why So」の関係が成り立つ
③ 同一階層内が、横方向にMECEな関係にある
(2) 縦方向の深堀や横方向のMECEは、相手が納得するレベルまでで良い
なるべく論理はコンパクトな方が良く、闇雲に深堀や横に広げることが良いとは限らない
(3) 論理のパターン
① 並列型
・根拠並列型：結論に対する根拠が並列に、MECEになっている論理構成。
・方法並列型：相手が結論を納得した上で、さらに一歩、課題を具体的に解決する段階の論理構成。
・適用ケースは以下の通り。
ⅰ. 課題に対して十分な理解度や興味を期待できない相手に、全体像を簡潔に示したいとき。
ⅱ. 決定事項の確認など、結論に関して議論の余地がない場合。
ⅲ. 自分の思考や検討の広がりに、重複や漏れ、ずれがないことを強調して、相手を説得したいとき。
② 解説型
・事実、判断基準、判断内容の3つの要素が結論の根拠にとなる論理構造。
・注意点は以下の通り。
ⅰ. 事実が正しいこと
ⅱ. 判断基準が妥当であること
ⅲ. 事実、判断基準、判断内容に一貫性があること
・適用ケースは以下の通り。
ⅰ. 客観的な事実で共通認識を作り、自分の結論の妥当性を強調したいとき。
ⅱ. 相手から意見や助言をもらいたいとき。
ⅲ. 複数の代替案から、選択した代替案の妥当性を証明したいとき。
コンサルタントの質問力 著者：野口 𠮷昭
短時間でクライアントの信頼を得る必要のあるコンサルタントは、問題の本質を探り出すために「質問力」が必要である。質問力とは、以下の3つの能力から構成させれている。
- 仮説力：時間は有限であるから効果的な質問が必要
- 本質力：問題解決には、相手に気付きを与える本質的な質問が必要
- シナリオ力：質問プロセスのゴールに向けて、適切な質問をする能力
1. 仮説力
- 仮説を立てるにも事前調査が必要：セカンダリデータ
- 質問ツリーを作成する：仮説から質問のテーマをブレイクダウンする
- 呼び水となる質問をする：相手の1歩だけ先の質問をして、気付きを与える
2. 本質力
- 問題の本質を引き出すために、相手に話しやすい雰囲気を作る
→ 相手の話に、うなずきと短いコメント、リピート、言い換えをする - 鳥の目と虫の目を上手につかる
→ トップは鳥の目、現場は虫の目を使う - 語彙力を養う： 本質的な違いを識別するために
3. シナリオ力
- フレームワークで全体像を確認しつつ、今いる場を客観視する
- セオリーは積み上げ方式：具体的なところから抽象化へ
コンサルディングとは何か 著者：堀 紘一さん
コンサルティングという言葉はよく聞くが、本当の意味でのコンサルティングとは「戦略系である」という著者の意見から始まり、以下が記載されている。
- コンサルティングファームの歴史
- コンサルティングが必要な理由
- コンサルタントに必要なスキルやマインド
1. コンサルティングファームの歴史
- 1900年にアメリカのフレデリック・ウィンズロー・テイラーが工場に科学的管理法を取り入れたのがコンサルティングの嚆矢とされている。
→ 工場の生産ラインの無駄を省いた：業務コンサル - 1963年に、BCGの設立者であるブルース・ヘンダーソンが業務コンサルだけでなく、経営戦略コンサルを初めてスタートさせた。
- BCGは、経験曲線をTI(テキサス・インスツルメンツ社)に、PPMをデュポンに用いて、両社のコンサルティングを成功させ、快進撃を遂げる。
→ マッキンゼー、ブーズ・アレン・ハミルトンも戦略コンサルを始める。 - 1970年代になると、BCGを辞めたビル・ベインがベイン・アンド・カンパニーを設立し、四大コンサルティングファームが揃う。
- 日本にコンサルが進出したのはBCGが最速で1966年だが、この頃は外資系企業の日本進出の足掛かりのためだった。
→ 日本企業への最初のコンサルはホンダであり、ヤマハとの競争に勝つために1981年にBCGにコンサルを依頼したことである。
2. コンサルティングが必要な理由
- 企業は顧客を把握できていない
→ 顧客と企業の間に、卸、問屋、小売店等があり、エンドユーザと距離があることが多い。 - 企業の過去の成功体験が発展を阻害する
- コンサルタントは物事の因果関係を徹底的に追及する
- 戦略の立案には技術と経験が必要である
3. コンサルタントに必要なスキルやマインド
- 地頭の良さ：論理力のベース
- 素直さ
- 努力家
- 打たれ強さ
- 運の強さ
4. メモ
